Souvent oublié, voire évité, le diagnostic en conduite du changement peut effrayer certains chefs de projet par l’étendue perçue de la tâche à accomplir ou sembler inutile pour certains dirigeants car « nous connaissons bien assez notre environnement ».
Revenons sur cette phase qui me semble être un prérequis avant tout lancement de projet de changement.
Le diagnostic, c’est avant tout chercher à comprendre les tenants et aboutissants du changement à travers des entretiens qualitatifs et analyses quantitatives. D’où venons-nous, vers quoi nous dirigeons-nous, quels obstacles risquons-nous de rencontrer sur notre chemin du changement, etc. Au regard de ces éléments, le diagnostic établit la charte du changement du projet et une recommandation en matière d’organisation du changement.
L’étude socio-organisationnelle
Une étude socio-organisationnelle permet de comprendre les valeurs, l’histoire de l’entreprise en matière de changement, les normes sociales visibles et invisibles, c’est-à-dire inscrites dans les habitudes mais pas dans les processus. Les analyses d’impacts devront en tenir compte au risque de subir une levée de bouclier face à un changement venant perturber une pratique ancrée dans les habitudes mais non répertoriée. Il est à noter que dans certains cas, il est pertinent de réaliser un premier niveau d’analyse d’impacts dès la phase de diagnostic.
La dimension du changement
La dimension du change se définit par la largeur et la profondeur du changement. La largeur du changement représente le nombre d’individus concernés par le changement, leurs localisations, leurs typologies, leurs degrés d’acceptation au projet, etc. Une fois la largeur du changement définie, celle-ci doit être croisée avec la profondeur du changement, c’est-à-dire son périmètre, l’effort de mobilisation pour réaliser le changement et la culture d’entreprise.
La qualification des acteurs et l’analyse de risques
La cartographie des acteurs et l’analyses de leurs comportements apportent une grille de lecture visant à déterminer où porter les efforts au regard des risques majeurs identifiés dans l’analyse de risques du changement. Par exemple, une attention particulière doit porter sur les individus dont la participation au projet est clé mais révélant une posture dite « passive ». Ces analyses (cartographie des acteurs et analyse de risques) seront essentielles pour construire le dialogue de transition dans une deuxième phase.
